借助多次兼并重組，中國寶武的產(chǎn)能規(guī)模已超過1億噸，躋身全球最大的鋼鐵生產(chǎn)商。
  8月20日深夜，一位中國寶武鋼鐵集團(tuán)（下稱中國寶武）的中層干部，在微信朋友圈上發(fā)布了一張寫有“馬太效應(yīng)”字樣的圖片。
  第二天，他參加了中國寶武重組太鋼集團(tuán)的簽約儀式。這場儀式結(jié)束后，山西省國資委將正式把旗下太鋼集團(tuán)51%的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至中國寶武。
  源自于圣經(jīng)的“馬太效應(yīng)”，有著強(qiáng)者愈強(qiáng)、贏者通吃的含義。在中國寶武重組太鋼集團(tuán)的背景下，“馬太效應(yīng)”這四個(gè)字，在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)中又多了新的含義。
  “馬太效應(yīng)”中的太字，所對(duì)應(yīng)的是太鋼集團(tuán)，馬字則指向了另一家鋼企馬鋼集團(tuán)。一年前，中國寶武曾以類似的方式重組馬鋼集團(tuán)，原實(shí)際控人安徽省國資委將馬鋼集團(tuán)51%的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)給了中國寶武，退居第二大股東。
  通過對(duì)地方國企的兩次重組，中國寶武得以實(shí)現(xiàn)其“億噸寶武”的規(guī)劃。中國寶武一直計(jì)劃把自身的粗鋼產(chǎn)能提升到1億噸的規(guī)模。這一數(shù)字相當(dāng)于去年中國粗鋼產(chǎn)量的十分之一。
  中國寶武所重組的馬鋼集團(tuán)、太鋼集團(tuán)，分別擁有2000萬噸和1000萬噸的鋼鐵產(chǎn)能，加之期間獲得了重慶鋼鐵的實(shí)質(zhì)管理權(quán)，中國寶武的產(chǎn)能規(guī)模順利超過1億噸，躋身全球最大鋼鐵生產(chǎn)商。
  在國內(nèi)鋼鐵市場，中國寶武更是遙遙領(lǐng)先，其產(chǎn)能規(guī)模大于行業(yè)第二名河鋼集團(tuán)和第三名沙鋼集團(tuán)的粗鋼產(chǎn)能總和。
  截至目前，河鋼集團(tuán)和沙鋼集團(tuán)的粗鋼產(chǎn)能分別為4656萬噸和4110萬噸。
  對(duì)于公司連續(xù)的兼并重組，中國寶武董事長陳德榮曾解釋說，這是基于對(duì)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革以及鋼鐵行業(yè)的理解，做出的市場化發(fā)展行為。中國寶武有兼并重組的需求，別的企業(yè)也有這樣的需求，重組帶來雙方的共贏。
  中國寶武本身就是兼并重組的產(chǎn)物。2016年，由于產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，國內(nèi)鋼企大面積虧損，寶鋼集團(tuán)和武鋼集團(tuán)兩家央企實(shí)施聯(lián)合重組，中國寶武由此誕生。 
  同樣在這一年，工信部發(fā)布的《鋼鐵工業(yè)調(diào)整升級(jí)規(guī)劃》，為鋼鐵行業(yè)定下了未來五年的發(fā)展藍(lán)圖：到2020年，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)前10家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將由34%提升到60%。中國寶武顯然是這份規(guī)劃最為堅(jiān)定的踐行者。  
  但中國寶武的掌舵者陳德榮很清楚，產(chǎn)能規(guī)模只是手段，并非最終的目的。在界面新聞?dòng)浾邊⒓舆^的一次中國寶武內(nèi)部會(huì)議上，陳德榮曾自問自答地說道：“我們追求‘億噸寶武’有什么價(jià)值？” 
  陳德榮的回答是，“億噸寶武”可以給我們帶來專業(yè)化的分工，并且提升效率。按照他的設(shè)想，如果將10座乃至20座鋼廠的多元化配套業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，就可以成為一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)。過去只有一個(gè)鋼廠時(shí)，鋼鐵生產(chǎn)的輔助工序再怎么整合也無法產(chǎn)生效率。 
  同樣重要的是，產(chǎn)能規(guī)模擴(kuò)張后，中國寶武在與上游鐵礦石廠商的博弈中，將獲得更大的主動(dòng)權(quán)。作為鋼鐵行業(yè)的重要原材料，進(jìn)口鐵礦石價(jià)格的高低很大程度上決定了鋼企的盈利空間。 
  借助于2016年以來的兼并重組，中國寶武在世界500強(qiáng)榜單上的排名，已躥升至第111位新高，相比于四年前提高了164位。這份榜單以營收規(guī)模為公司排名座次。 
  但如果以利潤來為這500家企業(yè)重新排序，中國寶武的位次將滑落到第212位。 
  這種差距促使中國寶武正在全集團(tuán)展開一項(xiàng)名為“對(duì)標(biāo)找差”的行動(dòng)。該公司的管理層安排各家子公司和行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)比，從利潤率、凈資產(chǎn)回報(bào)率、研發(fā)投入等各項(xiàng)指標(biāo)中找出差距，并且制定改進(jìn)措施。 
  相比于通過兼并重組迅速做大，以“對(duì)標(biāo)找差”的方式實(shí)現(xiàn)提升，顯然更為任重道遠(yuǎn)。 
  中國寶武能否在這場考驗(yàn)中交出一份滿意答卷，將最終決定屬于它的“馬太效應(yīng)”是否會(huì)如期出現(xiàn)，而不再是重蹈“大而不強(qiáng)”的覆轍。